和黄的财富是怎样炼成的

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　　在专业股评人眼里，和黄是香港股市中的好男孩，除了本身具备的品质外，他身边常有一位厉害的“女仔”—大股东李嘉诚“盯实”他，不允许他有太多的失误。而在内地一些地方首长和企业心目中，和黄是今日的赵公元帅，倘能攀上与其联姻的高枝，就等于把当地经济或者公司业务带入了发展的快车道。踏入老外的地盘，和黄则是一个逐渐冒升、令人爱
- m8 A) v2 ?- l) r& q' M4 M: @恨交加的竞争对手。在某些国家的某些产业，由于对和黄渐露端倪的疑虑，甚至演变成抗拒进而封杀和黄，当然，更多国家对和黄是笑脸相迎。

- Z% F5 j/ w/ X; b　　股民好友？招财童子？抑或商业大鳄？“商业的归商业”，走近和黄，静观以下的素描，你定当自有判断和定论。

　　强势毕露
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　　1979年9月25日，长实(李嘉诚旗下的长江实业)以6.93亿港元的代价，从汇丰银行手中接管了香港英资四大洋行之一的和记黄埔，李嘉诚同包玉刚(此前鲸吞了九龙仓和汇德丰两大洋行)联手，实现了华洋商界大亨的易位，从而在香港经济格局历史性的改变中，留下了浓彩泼墨的一笔。

2 x- r+ b/ D4 }: p* Q- Y; s7 K　　韬光养晦3年后，李嘉诚走上和黄前台担任公司主席至今。易帜伊始，和黄进行了大幅的精简机构、业务重组、整合资源以及遴选市场，到1989年，清晰地界定出公司的五大核心业务，择定了发展路向，开始演绎开拓大计，不断取得骄人业绩。
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　　截至2001年底，和黄总市值达3208亿港元，占香港股市总市值的1/10强。公司净资产为2183亿港元。2000年更荣膺“全球千家盈利最高公司”名单榜首，盈利能力一度超越美国通用电气和花旗银行。在上世纪90年代中，和黄连续10年平均每年为股东带来了27.3%的回报。

　　以下，我们随机地解剖和黄的一天。
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　　(清晨5时45分，鹿特丹欧洲货柜码头装卸程序控制组的和黄雇员Ron Wittekoek正在监察货柜装卸程序。)

　　作为今日全球最大的港口投资、发展及经营商，和黄提供的港口及有关服务已遍及亚、非、欧及美洲，在15个国家的30个港口中，经营着169个泊位及多家运输船务有关的公司。2001年创造了57.91亿港元的税前盈利。
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　　(上午10时15分，印度孟买风和日丽，HMTL的和黄雇员Rahul Shah正在为Orange流动通讯网络作检查。)

　　和黄已跻身于世界上主要的流动通讯供应商之列，并与其它电讯业翘楚组成策略性联盟。目前已成功在8个国家投得3G电讯频谱牌照。电讯业务的多样性(能同时提供2G、CDMA、2G+3G、3G服务)和全球性(相继在欧洲、亚洲、南美洲、大洋洲投资)，促使其拓展电讯王国版图的步伐稳步向前。
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/ D" r4 l6 g/ g+ t　　(下午12时45分，和黄地产的销售主任正在带领客户参观深圳黄埔雅苑的示范单位。)

　　除香港外，和黄还在内地及海外开展地产业务。它同长实近期采取扩大投资组合的投地策略(长实5月31日一掷33.7亿夺标红墈国际都会项目)，欲逐步形成黄埔海滨长廊，日后可连接尖沙咀海滨长廊、红墈火车站及未来的地铁站，成为九龙区中心地带，升值潜力不容小视。
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4 ~* M5 w( Y: L+ g- q; @  Y# P　　(下午12时45分，屈臣氏蒸馏水厂的机械操作员王桂洪正在为机械臂作例行检查。)

　　和黄属下屈臣氏是亚洲最大规模的零售商之一，经营香港地区3项最有地位的连锁业务，分别为百佳超市、个人护理及丰泽电器。现开有1100多间分店，供应食品及家庭用品、个人护理、保健及美容产品、家用电器。另在英国经营拥有170多间分店的Savers保健及美容产品连锁店。同时，在欧洲7个国家中分销矿泉水及天然泉水。
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　　(晚上9时45分，加拿大赫斯基能源属下练油厂的生产程序工程师Bob Brierley正在为工程装置作例行检查。)

　　拥有长江基建、港灯及赫斯基能源3家公司主要股权的和黄，有可能在后者身上再一次创出卖“橙”神话。10年前加拿大赫斯基石油日亏500万港元，李嘉诚借市道低潮时购入，一番功夫，如今已是日赚1500万，更得以在加拿大上市。和黄及李嘉诚共持有赫斯基72%的股权，若成功出售，料可盈利百亿以上。

　　理性营商

5 p4 B+ J- m7 z3 K　　依靠前瞻性与时俱进，持之以恒，以增值为本，权变而避险—这些战略法则的妙用，把和黄造就成目标明确、高瞻远瞩、精明练达及善于应变的企业。
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' W# W$ q7 t% z0 f( |  n　　核心业务一经确定，和黄便倾其资源，持久地作横向或纵向的拓展。例如，凭借经营香港国际货柜码头的优势，进而在全球建起港口服务网络，形成规模经营；以传呼业务为起点，延伸至香港的流动电话和固网通讯，继而将触角伸到海外，10年内通过Orange品牌，在15个国家和地区提供流动电话服务，变身为全球最主要的移动电话网络商。
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. J; n, o  u( a- g1 _　　和黄财力的积聚，源自在不同阶段的经营溢利，而流向以实现战略目标为主的核心业务。90年代末电讯资产买卖中，撇除在3G上的投资，和黄现金净流入达750亿港元。稳中求进的格局，使和黄总是处于蓄势待发的状态，能适时捕捉投资的良机，不断在其确定的经营领域中更上层楼。

: u8 c4 h% W) b; K1 P　　对所在产业，和黄知道何时退出，绝不对某项业务情有独钟。1989年，和黄断然结束了经营上百年并以此起家的贸易业务，把资源集中到具有核心竞争力的业务上。2000年8月，和黄在最后时刻放弃了以58亿美元对德国3G牌照的竞投，激烈的反应和批评今已随风而逝，只剩下一致的认同和赞许。

- j: F8 a" Q! I; K4 W　　对一个多元化的企业集团而言，合理限度—4～5个产业领域、选择条件—三高(“高壁垒、高增长、高回报”)、追求目标—业内的No.1或No.2；无数企业对此知易行难，流于坐而论道，独有和黄坐言起行，把行业战略演绎成活生生的案例。
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　　用了约8年的工夫，以卖出百年祖业为标志，和黄在1989年锁定了在地产、港口、电讯、零售、能源5大行业内发展的路向。十几年来，进行过多次收购合并、资产买卖及私有化活动，各种整合后的业务布局，始终维持在5大主业领域中。

# R4 F5 k9 l# w1 H0 a. g　　经营港口业务，单个项目需资金数亿至数十亿，规模经营则要上百亿的投入，过去的几年里，和黄至少动用了30亿美元，可见跨越进入门槛绝非易事。行业的丰厚回报同样引人瞩目。6年里，港口业务在和黄营业额中约占16～18%，而在净盈利中却达到23～24%。即使是在全球经济不景的2001年，税前盈利仍增长了8%。和黄是世界上最大的港口营运商，占有全球海上贸易约15%的份额。和黄以香港最大的流动电话服务商之身进军海外，跻身于全球主要的流动通讯供应商之列。和黄为亚洲区内最大规模的零售商之一。在基建、能源业务方面，仅和黄麾下的长江基建和港灯两家的市值就达千亿港元。
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3 p3 S2 \6 j  Q2 L5 p　　和黄的地域战略，是从坚实的基础上跨入全球化，持之以恒地推进这种增长方式，最终以国际市场上的占有率获胜。
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9 p4 ]9 c1 |2 M  n2 `6 w　　和黄易主后的80年代前期，公司以退为进，出售英国业务，撤离菲律宾。恢复生机和充满实力后，再展开拓展之旅，以1987年投资英Cable and Wireless plc和加拿大赫斯基为标志，锁定两项具发展前景的核心业务：电讯和能源，率先走出香港。走出香港后的第10年，1997年，和黄的海外业务(不计内地)已分别占和黄营业额和利润的19.6%和38.9%。今天它在28个国家集中开展各类核心业务，随着市场占有率的不断提高，海外业务的盈利能力也不断提升，2000年已占到集团纯利的70%。
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3 L) X- i- G, A" `9 u9 N　　和黄锲而不舍地在全球范围里营造电讯和港口(仅去年就收购了8个港口的业务)两大网络，在亚太区编织零售网。同时不断因应市场作出调整，使达致既定目标的成本更为低廉。例如，吸收1名德国3G用户的平均成本为1.5万美元，但转向印度只需1／15，并可成为该国第二大的流动网络，预计到3年后用户将增至2000万。
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! w8 v" O0 A/ g3 v) x, A. }, N5 B　　有前股东痛失控制权的前车之鉴，和黄选择稳健为先、融资有道、避险有方的财务战略也就绝非偶然。
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　　和黄十分重视对财务风险的控制。公司从售出Orange的2G中拿回的资金，预计可以支付全球3G业务的总成本(其中包括执照费、设备费、利息以及创建消费者群体的费用)，和黄今日手持的现金远远超过负债。

* z2 Z3 l) f+ H# P! }. x　　和黄在财务战略上屡占先机。1987年10月全球股灾前夕，顺利完成供股集资37亿；1997年初，组织了120亿港元的5年期银团贷款，8月在环球市场发行总值20亿美元的10～40年期债券，安然渡过亚洲金融风暴；去年又以远期合约形式售出270亿港元的odafone股份，巧妙避过跌市而盈利达44亿港元。

　　人才战略

　　握有运筹帷幄大权的同时，李嘉诚为和黄聘请了出色的管理专才，放手让其全权管理业务，利用知识增值，成功地演绎了亚洲公司殊不多见的人才战略。
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　　在唯亲必败的理念下，和黄跳出香港家族公司的窠臼。高层管理人员组成极具多样化，有香港本埠的俊彦，也有来自彼邦的管理专家，如拥有剑桥大学经济硕士学位的英国人麦理思，从1980年起一直担任执行董事。和黄发掘人才不遗余力，甚至于为罗致某个专才而买断其公司，如对前任行政总裁马世民的罗致，此人提出了立足香港、跨国投资的策略，并身体力行将业务推向了海外。和黄在人才由内部培养和提升方面更显功力，过去10年，和黄高级行政管理人员的流失率低于1%。现任董事总经理霍建宁亦是1979年进入公司，从低层的会计主任做起。
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　　李嘉诚认为士气是企业实施战略时的三大要素之一。在人尽其才的前提下，给人以良好的待遇，让公司业绩100%同员工挂钩，由大好前途导入责任心，用责任感来加深归属感。例如，早在1995年，霍建宁的年薪已达2100万，这还不包括股票期权。
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2 a% J" ]9 X: ^0 E! E1 ?/ N　　在组织战略上，和黄集团层面上基本形成了标准的矩阵型组织的形式，提高了公司对外部环境的反应能力，优化了内部的资源配置，推动了核心业务的良性发展。1996年，成立了和记国际港口集团、和记电讯集团，1997年向母公司收购长江基建，加上原有的屈臣氏、和黄地产，由五大控股公司分别统领核心业务的配置终告完成，组织架构清晰，管理层次简单，决策和营运分离，和黄遂进入了更加健康发展的轨道。
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( E, G3 e% Q% h) u6 l　　中国情结

) V) B# z+ J! U+ _. {1 }　　一贯专注而稳健的和黄，今年以来，在策略性投资方面异常活跃，引起人们的关注。策略性投资活动的取向显示，和黄欲从不同的入口，搭乘中国经济发展的快车。这种活跃绝不是瞬间即逝的兴起，将会是持续性的资本扩张。依据法国巴黎百富勤今年初估计，目前和黄在内地的资产总值已逾400亿港元，可视为一家独立的综合性企业。若能受惠于内地股市开放，分拆有关业务上市，资产值可升至560亿港元。

　　5月中旬，和黄入股百江燃气见诸传媒，旋即在资本市场上引起轰动效应。昔日同二三线公司不相为谋的和黄，今年以来频频连续染指(见表一)，同和黄长期以来给人以专注而稳健的风格相悖。鉴于手持超过千亿港元的可动用资金，面对息率低企，迫切需要寻求能提供优厚回报的商机，内地有增值前景的直接投资便成为良好的选择。因此和黄在策略性收购方面，尚有进取的余力。
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: K) u3 P6 U' x　　和黄策略投资活动的另一特点，则是围绕物流领域，与内地不同区域的多个伙伴进行合作尝试。今年3月，和黄天百(和黄同世界排名第7的国际物流供应商英国天美百达集团合作组建的企业)与北京华普超市结为合作伙伴，将超市的物流配送业务外包给和黄天百，从而给这个已覆盖了300多个城市的物流网络系统，注入了更加丰富的内涵；5月，长和系分别购入深圳国际股份共7.2%，遂成为第二大股东，尝试进入由深圳市政府策划的“华南国际物流中心”，把内地港口和物流业务结合起来，进而拓展至陆路交通、配送及仓储等多方面的增值活动。青岛市副市长最近在港透露，和黄将投资青岛市的港口物流项目。
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　　近年来积极增持内地土地储备的和黄，今年仍在推进。1月，和黄地产购入番禺大石镇住宅地皮，计划发展提供约70万平方米楼面的大型低密度住宅—海怡半岛项目。3月，和黄地产同重庆市有关当局签订国有土地使用权出让合同，一次圈地292亩，拟斥资4～5亿元人民币，发展一个设有主题式豪华会所的高档别墅式低密度住宅。5月，观察了多年的和黄地产终于纵马羊城，正式启动广州市迄今最大的地铁物业上盖黄沙项目，总建筑面积达32万平方米。
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　　网络泡沫破裂后，和黄同长实共控的TOM.COM便将跨媒体平台作为度过互联网冬天的桥梁。城市户外广告是这个平台利润的重要来源，势必成为TOM.COM追逐的首选。TOM.COM现已收购了12家内地户外媒体公司，拥有广告总面积超过17万平方米，业务覆盖22个内地主要城市，初步形成一个区域性的大型户外媒体公司。1～3月中，TOM.COM又先后收购了山东、辽宁、四川和福建的6家广告公司，共斥资约4亿元人民币。

8 M& J# I1 ]7 U0 L5 M　　与时俱进
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　　在全球范围内，和黄精心构织着价值链直至价值网。面对今日经济低迷，质优价平的资产俯仰皆是，坐拥千亿实力的李嘉诚选择了加速实施其既定目标的战略，在淡市中加大拓展港口、电讯业务的力度，务求引领公司攀上新的境界。
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( T" i( r/ Z2 i7 z0 k　　继去年在6个国家中收购8个港口业务后，今年以来和黄仍在并购方面大展拳脚，试图确保其世界码头业领导者的地位(见表二)。从投资举动判断，发展中国家的航运业市场将成为拓展的重点之一。
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　　在进一步拓展其电讯王国的版图中，和黄的视野，以及对时机的把握拿捏，再次成为企业营商的范本。今年以来，和黄在电讯业务上的并购、增持、重组、投标等，可说是进退有据(见表三)。
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　　在和黄令人瞩目的电讯业务中，尤以其押下重注的欧洲5个3G项目引人关注。由于环球电讯市场出现持续调整，投资气氛转向，特别是今年以来资本市场对其前景预测渐趋审慎，5月中旬，李嘉诚和霍建宁亲自出面，带领多名外资证券行分析员前往英国，参观和黄3G服务的筹备进展，多少纾缓了一些市场的忧虑。据透露，8月，李嘉诚还将邀请香港传媒前往欧洲，实地观看3G的服务示范。
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2 j7 }  x- m1 L　　和黄已确定今年10月在欧洲(先期在英国及意大利)推出3G服务。首年内，网络即可覆盖约75%的英国人口和65%的意大利人口。有关服务在市区的传送速度可达384Kb／S，较现时家居电话窄频上网快近6倍。由于3G成败系于增值服务，其应用广泛包罗了短片传送、游戏、流动电子商务、资讯下载以及多媒体短讯等。
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　　充满信心的和黄强调，目前看不见任何对手在技术和网络上的投入程度能与自己相比。而公司目前同一些内容供应商、手机厂商的关系以及用户介面的设计，也不是对手可以轻易拥有和仿效的。鉴于过往的投资记录和实地的技术示范，资本市场对和黄3G业务前景的主流意见属审慎乐观。
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　　除港口、电讯业务外，基建业务也在有条不紊的积极进取之中(见表四)。

6 x9 i3 @, ^$ h( Q7 e, y　　5月下旬，市场传出和黄有意涉猎欧洲超市，刚自英国返港的董事总经理霍建宁前赴英伦是为一重大的合作计划作最后谈判，合作对象系英国超市中的大哥大Tesco，市值高达2000亿港元，在英开设了760间分店。和黄与Tesco结盟，志在下一步赴欧洲合作广开超市；而Tesco则看中和黄以及百佳在内地的优势。

: z, `9 T" ^8 {6 ~　　和黄还将合作的圈子扩大到台湾地区。今年4月，和黄旗下的物流资讯网络企业(LINE)与台湾资本的裕元工业合资成立宝线物流公司，准备演绎第四方物流的服务概念，以服装、制鞋及电子业的跨国企业为目标客户；并邀得台湾精英电脑和精成电子科技两家公司加盟。据传媒透露，和黄将占新公司51%的股权，营业规模将达1000亿新台币以上。另据汇丰证券估计，仅裕元及精英电脑每年的销售额逾30亿美元，其中5～7%的收益将用以支付物流成本。

　　商人本色
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　　和黄在流动通讯行业中成功演绎了“增值为本”。从90年代中开始，用了5年时间培育Orange，以其中49.01%售予德国的Mannesman，获利151亿美元；再用所持有Manneman 10.2%的权益，换取英国Vodafone集团5%的权益，获利64亿美元；再加上售出以美国为基地的CSM经营商Voice Stream的23%权益，至此，和黄在两年间的盈利，已超过AT&T及英国电讯在5年内的溢利总和。《福布斯》推测，和黄的3G服务将在10年内赚取70亿美元的收入。
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# X5 r, ^" J' [( E　　购回和记环球股权一役，让和黄出色的投资运作手段再次得以展示。今年4月29日，和黄宣布斥资1.2亿美元，向亚洲环球电讯购回和记环球电讯50%股权、生活易网站42.5%股权以及和记环球数据中心的50%股权。这一出价仅为该批股权1999年时估值的1／5，即3年前和黄作价6亿美元同环球电讯合作，如今以两折的优惠，从陷入财困的伙伴手中购回。
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　　市场一向崇拜李嘉诚点石成金的魔力，往往忽略了他精于对石头的选择。李嘉诚给和黄选定的每一方石头，大都可作为涉足某个行业经济快车的敲门砖。而和黄的每一步落子，都有相应的后着，布局之心思慎密，正好是与其它企业的落差之在(见表五)。
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! i. @6 O5 f, h* O% y2 o" v　　观察和黄投资方式，可以发现一个特点，即和黄入股企业，大多采取透过购入可换股债券(CB)进行。据业界分析，采取CB战略收购的确有可取之处。对发行CB的公司来说，可带来即时的现金支持，易于引起调动市场的正面反应。作为CB的持票人，则可因势随时行使，相对减低投资的风险。
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" L  K( g+ L: h& h1 ?　　遭遇阻滞
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　　随着和黄强势的锋芒逼人、复杂的内地情势以及西方渐露端倪的疑虑，尽管李超人长袖善舞，但还是表现出力所不逮之势。
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　　和黄作为行业领导者的经营能力令人生畏。单一企业的和黄，去年集装箱吞吐量达2700万个标准箱，同整个内地相关行业的吞吐能力持平。但在港口业务竞争中，和黄也日益显露出前所未有的挑战和隐忧。
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　　首先是香港港口整体竞争力的相对下降。从集装箱运输到码头处理的费用，香港比深圳都高出30～100%不等，导致盐田和内陆其它港口正在逐步蚕食香港出口的大饼。五年前盐田港处理的货运只占香港的4%，现在已抢去1／6的生意。内地同香港在码头争霸战中的此消彼长，早着先鞭的和黄虽可在业务转移中保持份额，但仍不能扭转盈利能力相对下降的趋势。

- a4 ^0 l3 c$ N$ u$ n# J$ E　　其次是内地同业间竞争日见彰著。以上海为例，和黄已拥有上海集装箱码头37%(原为40%)的股权，现可望获得外高桥1期码头30%的股权(待批准中)；而接下来的外高桥2、3、4期码头项目，据闻和黄已全线出局。另据天津港务局5月25日透露，目前已有4个中外财团正在争夺天津港口新一期的发展权，但名单中并无和黄的踪迹。此外，去年上海港集装箱吞吐量上升13.2%，而同期和黄上海吞吐量却下跌12%。

0 b* X! Y5 Q- ~　　确立和拓展港口业务10多年以来，去年和黄首次在4个码头减持股权，除香港外，涉及到内地主要的两个港口，即深圳盐田港(股权由50.5%降至48%)和上海集装箱码头(由40%降至37%)。和黄称此举是引入策略性股东，以换取船舶公司的长期合约。但不可言明的原因，应属和黄主动采取调整，这一以退为进的策略能否奏效，尚须时日验证。

0 Z3 G4 E' e1 |* {　　对和黄3G业务的前景展望，资本市场始终存有强烈的不同观点。瑞士信贷第一波士顿证券所作的研究报告，预测和黄在3G业务上的亏损，将由2001年的2.6亿港元，逐步攀升至2005年的超过100亿港元。而信用评级机构标准普尔，则以3G风险令人担忧为由，今年5月21日把和黄的信用评级展望由稳定调整为负面。
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　　在编织全球电讯业务网络的征途中，和黄同样开始遭遇上阻力。今年1月，和黄(欲控大股)与新加坡科技公司合作，拟斥资7.5亿美元，联手收购陷入破产危机的美国光纤电讯网络公司—环球电讯60%的股权。市值一度达800亿美元的环球电讯控有庞大的环球海底电缆网络，可对和黄已有的电讯业务产生协同效应。收购活动于5月26日正式宣布中止洽商，意味收购建议失败。单项商业收购成否，对和黄业务大局影响甚微，况且和黄仍有机会卷土重来。但引人关注的是从中透露出的些微信息，应验着“树大招风”之情景，预示在日后的拓展中，和黄将面对更多更大的阻力。
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$ v( g. u5 p" Q4 e: W$ A! w4 G  k　　美国政界中的一些保守派人士，以环球电讯拥有战略性资产为由，公开反对和黄收购。另据《纽约时报》报道，如接纳和黄的收购建议，环球电讯将首先失去美国国防部4.5亿美元的合约。该合约为向国防部旗下实验室及研究机构提供宽频服务。

　　同样在基建方面，阻滞又再一次降临到和黄身上。由港灯持股26%、同多家日本和泰国企业合组的联合电力(Union Power)公司，于去年10月获得了泰国最大的燃煤发电厂项目的兴建和经营合约，概算总投资为98亿港元。该项目的全面环境评估报告、各项许可证都已获得批准。5月下旬，正待破土动工之际，却由于被指将破坏当地的生态环境，引来大批村民静坐抗议，要求中止该项目，否则将诉诸法律，矛盾恐难以在短期内得到有效化解。
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　　被外界评为“散收收”的TOM.COM户外媒体收购项目整固需时，加上内地户外媒体市场受政策影响较大，而多达6万家广告公司争夺市场，TOM.COM能否冲出重围令人质疑。此外，还要兼顾其它收购的印刷及影音项目的整合，TOM.COM要真正换骨成为跨媒体经营者，未可轻言就能成功转型。

5 n' V: |* z. N6 _  w6 p　　截至2001年年底，和黄拥有千亿现金在手，净负债与净资本之比仅仅是0.7%。但业绩公布后，竟会在财务方面招人指点，这是稳健的和黄多年来首次出现的新动向。尽管在2001年的年报中显示，和黄的财资队伍可媲美任何一家银行，但公司在或然负债和获得特殊盈利的能力上，开始引起有关方面的质疑。

　　《亚洲华尔街日报》曾公开撰文批评和黄的透明度不足，没有披露公司或然负债的具体情况。和黄在高调反击后，4月下旬，安排财务董事陆法兰接受了该报的访问，但所作的解释似乎仍然未能完全平息有关方面的疑虑。和黄2001年或然负债为1390亿港元，比上年增加27.52%。陆法兰解释，子公司向NEC和摩托罗拉订购3G手机，和黄为此作出担保而承担责任，购置手机的款项已准备妥当，一旦交易完成，相关的或然负债便会取消，这项担保符合惯常做法。陆法兰认为，如在年报中列出详细资料，则会太过繁复，而且大部分股东都不会关注这些事项。
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　　《亚洲华尔街日报》对此仍然作出质疑，再次把和黄同安然相提并论，指出安然股东同样对公司或然负债不感兴趣，结果招致沉重损失。

　　业界现流传一种观点，认为和黄赚取特殊盈利的能力将会逐渐下降。主要理据是和黄太精于计数，对于自己投资项目的价值(Value)和价格(Price)极为掌握，一向善于运用高沽低买的策略，制造大量非经常性盈利。和黄在卖橙、卖Voice Stream后，给公司带来可观的盈利和现金，大大降低了市盈率。不过，这些手法已逐渐为欧美企业所熟悉，导致日后欲收购的目标，都会反思资产是否太过贱卖，从而增加了收购欧美企业的难度，使和黄赚取特殊盈利的机会也相应减少。

　　评估一种观点的真伪尚需时日，起码日前和黄在收购美环球电讯中的受挫，多少应验了业界的推测。据董事总经理霍建宁5月28日向电子传媒解释，基于保密协议规定，不能透露收购内容，但可以确定的是双方最重要的分歧，就在于收购的价格上。